Cómo los equipos auto-organizados y la cultura we o del “nosotros” promueven la innovación

Los equipos auto-organizados son una forma de reestructurar una fuerza laboral y empoderar a los empleados para tomar mejores decisiones, volverse más eficientes e idear soluciones innovadoras.

Adoptar una cultura de “nosotros” centrada en el trabajo en equipo y el compromiso colectivo de los empleados va de la mano con la adopción de equipos autoorganizados.

Nota original publicada en Revista Quality Progress, de la American Society of Quality

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Luciana Paulise QP equipos auto-organizados y cultura we

Equipos Auto-organizados y Cultura We – Quality Progress

 

La capacidad de trabajar en una “cultura we” o de “nosotros” en la que lideran los equipos autoorganizados es clave para ser ágil no solo para los emprendedores sino también para las personas que trabajan para organizaciones innovadoras. Ya hablo de esta cultura en mi libro SOS pymes, de editoral Urano como Co-cultura o cultura de la colaboración.

Recientemente, visité la sede de Zappos en Las Vegas. El minorista de calzado y ropa online de Amazon es un ejemplo de una exitosa empresa “nosotros”, es decir, todos hablan en términos de “nosotros” en lugar de “yo”. Los empleados se dan cuenta de que los equipos son la forma de lograr los objetivos, las ideas de los empleados realmente importan y la autoorganización prevalece sobre la cadena de mando.

Zappos no designa gerentes, y todos se centran en su trabajo actual, no en su título o puesto, quien es mejor o peor. Desde empleados hasta clientes y proveedores, todos son importantes y pueden sugerir como mejorar la empresa.

 

¿Esto parece imposible o poco práctico? La mayoría de las empresas hoy en día todavía se resisten a dejar el control. Puede parecer ambos, pero cada vez es más real en las empresas innovadoras. No es fácil. Es más fácil que un líder solo siga “esto se hace y esto no”, bajar línea. Pero luego trabajamos con empleados que no se sienten motivados, que no están comprometidos, y la realidad es que nosotros generamos esa falta de compromiso al no dejarlos participar. Al no escuchar lo que tiene para sugerir.  pero se puede hacer y puede generar excelentes resultados al mismo tiempo. La forma en que el CEO de Zappos, Tony Hsieh, lo expresa: “Persigue la visión, no el dinero. El dinero viene solo “.

 

La idea de equipos autoorganizados ha sido promovida desde que los métodos de W. Edwards Deming fueron introducidos en la década de 1950 y aplicados por compañías japonesas como Toyota. Estos equipos se han popularizado recientemente por el manifiesto ágil desarrollado en 2000 y aplicado para crear equipos ágiles en el sector de TI. Uno de los 12 principios del manifiesto es: “Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de los equipos autoorganizados”.

 

El rol de los líderes ágiles

¿Es cierto que los equipos autoorganizados no tienen gerentes? Bueno, las organizaciones formadas por equipos autoorganizados tienen menos capas entre empleados y clientes porque están organizadas por equipos. No hay una jerarquía clara, ni superior ni inferior. Las organizaciones se parecen más a redes de diamantes que a una pirámide.

Los diamantes son el material natural más difícil conocido debido a sus fuertes lazos. Todas las caras de un diamante están conectadas y cada una depende de la otra para mantenerse fuerte y brillante. Los diamantes no son brillantes por sí mismos: es el reflejo de las fuentes de luz de cada uno de sus componentes que brillan intensamente. Cuanto más brilla cada componente, mejor, y brilla más cuanto más está vibrando cerca del otro componente. Las minas de lápiz se hacen del mismo material que los diamantes, carbono. La diferencia esta en que las uniones del diamante son muchos fuertes. Los diamantes son como las organizaciones “nosotros”: son exitosos e innovadores porque cada uno de sus empleados puede brillar a su máximo potencial, y todos trabajan bien unidos. La unión hace el brillo.

 

En las estructuras tradicionales, solo los gerentes tienen la autoridad para tomar decisiones. En las organizaciones “we” o “nosotros”, todos tienen la autoridad para hacer cambios en la empresa y tomar decisiones sobre cómo realizan su trabajo.

En empresas con equipos auto-organizados, los líderes pueden necesitar “desaprender lo que significa ser un líder”, como describe Stephen Denning en su libro, The Age of Agile, porque ya no necesitan ser héroes que resuelvan todo. El líder es más ágil. Él o ella puede ser simplemente otro miembro del equipo con el rol de facilitar o conectar los recursos. Zappos, por ejemplo, llama a este tipo de miembro del equipo link leads o “enlaces principales”.

 

Sin embargo, uno de los principales cambios es que los líderes no serán los únicos que tomarán decisiones para el equipo o mantendrán información crítica. Los líderes deberán dejar de administrar las actividades del día a día para convertirse en facilitadores exitosos y adaptarse al rol que requiere el equipo específico.

 

Cada empleado debe ser más autoorganizado y tener acceso a la misma información. Los líderes pueden tener que establecer una visión a largo plazo, promover la interacción en toda la organización, definir prioridades y promover las ideas de los miembros del equipo para desarrollar nuevos líderes dentro del equipo. El papel del líder, si es que hay un líder, dependerá de las necesidades y la madurez del equipo.

La composición de los equipos auto-organizados.

Hay varias características notables de los equipos auto-organizados, que incluyen:

Pequeños:  los equipos pequeños pueden ser más productivos, innovadores y más fáciles de potenciar que los grandes. Su organización puede ser más flexible. Al mantener pequeños los equipos, puede trabajar en muchos proyectos diferentes al mismo tiempo. Y lo mejor es que las personas se centran el 100% del tiempo en un proyecto a la vez. Dichos equipos comprenden menos de 12 personas, incluido un líder. El número mágico de un equipo autoorganizado suele ser seis. Jeff Bezos utiliza la filosofía del “equipo de dos pizzas”: el equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para alimentarse adecuadamente con dos pizzas, es decir, entre seis y 10 miembros. Google recomienda de tres a seis personas.

Transparentes: la comunicación es rápida y, en su mayoría, presencial o en línea para garantizar que no haya demoras ni problemas de comunicación. Todo está en línea si es posible. Todos pueden recibir el mismo tipo de entrenamiento. Hay mucha más información disponible que en las empresas tradicionales. Algunas compañías comparten ganancias con sus empleados, por lo que compartir información financiera e información del cliente también es parte de promover la transparencia.

Autónomo: se alienta a las personas a elegir cómo trabajarán, a que cada empleado sea disciplinado y maneje su propio trabajo, como si fueran sus propios dueños o empleados free-lancers. Se los alienta a experimentar y crear nuevas formas de agregar valor a los clientes. El hecho es que las personas que realizan lo que hoy se llama “trabajo de conocimiento” como en la industria del software, generalmente cada empleado tiene una mejor idea de cómo hacer ese trabajo, mejor que su jefe. Entonces, ¿por qué no dejar que lo hagan a su manera? Con la autonomía adecuada, pueden tomar decisiones más rápidas y creativas que mejoran la satisfacción del cliente porque, están donde el cliente, están en el “gemba” como dicen los japoneses.

Tomadores de decisiones: un equipo autoorganizado establece el límite de la cantidad de trabajo que se espera que complete dentro de un cierto período de tiempo. Esto significa que el equipo establece las expectativas sobre lo que deben completar. “Para que la innovación ocurra de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, todos deben tener la autoridad para realizar cambios en la empresa y tomar decisiones sobre su trabajo. El compromiso de primera línea es clave para el cambio cultural “, escribió Frederic Laloux, autor de Reinventing Organizations.

Interfuncional y multi-disciplinario: los equipos consisten en una mezcla de personas que tienen diferentes conocimientos para que tengan acceso a todas las habilidades necesarias para entregar valor de manera efectiva a los clientes. Los equipos pueden tener su propio presupuesto, así como la autoridad para contratar, despedir y capacitar a los miembros. Algunas compañías, como Buurtzorg, una organización de enfermería con 7,000 empleados en los Países Bajos, no tienen un departamento de recursos humanos. Cada equipo maneja sus propias decisiones de contratación y gestión de personal.

Disciplinado: a pesar de que toman muchas decisiones sobre cómo funcionan, los equipos autoorganizados siguen los acuerdos que se hicieron al comienzo de la formación del equipo. Por eso es importante establecer objetivos, valores y reglas claros, y hacer un seguimiento o ayudar de cerca cuando alguien no los cumple.

Casi todos pueden trabajar en un entorno autoorganizado. Sin embargo, las personas generalmente no están acostumbradas a trabajar de esa manera, por lo que al principio puede ser difícil. Algunos empleados pueden sentirse incómodos, por lo que está bien si necesitan irse. Zappos recomienda: “Contratar lentamente en pos de la cultura y separar rápidamente en pos de la cultura”. Conducen dos entrevistas con cada candidato: una por conocimiento técnico y otra por fit cultural. De ambas entrevistas, la decisión de contratación del candidato debe ser un rotundo “¡Sí!” Sin embargo, después de la primera semana de empleo, Zappos ofrece $ 1,000 a aquellos nuevos empleados que han cambiado de opinión y desean dejar la empresa. De esta manera, Zappos se asegura de que solo mantengan a los que están comprometidos.

Respeta diversidad: Lograr una fuerza laboral diversa y obtener los beneficios potenciales de la diversidad no se trata solo de reclutar y contratar un equipo diverso. Para experimentar plenamente los beneficios de la diversidad, los líderes deben crear un lugar de trabajo en el que los miembros de ese equipo diverso se sientan apreciados y alentados a compartir sus perspectivas.

Cultura empresarial clara: los miembros del equipo comparten una cultura empresarial o comportamientos y hábitos comunes que valoran y respetan. Eso les ayuda a tomar decisiones y lograr resultados alineados con el propósito de la empresa y la cultura del “nosotros”. Cada empresa es diferente, pero hay hábitos centrales que todos practican (cualquier empleado, sin importar la jerarquía) en cualquier momento. Los hábitos que siempre recomiendo son 4: fomentar la conexión en base a un propósito en común, hacer preguntas (no aceptar simplemente el statu quo), respetar a todos y empoderar.

 

Consejos para comenzar equipos auto-organizados

Hay algunas preguntas sobre los equipos auto-organizados: ¿Cómo se construyen? ¿Puede cualquier tipo de organización construirlos? ¿Cuánto tiempo lleva convertir a toda la organización en un entorno ágil de autoorganización?

La cultura we puede escalar ágilmente para crear beneficios sustanciales, aunque es importante discutir algunas consideraciones antes de implementar equipos ágiles:

Cualquier organización puede autoorganizarse, pero algunos equipos lo tendrán más fácil que otros, dependiendo del tipo de tareas que realicen, la cultura predominante y los líderes que guían el esfuerzo.

No todas las funciones deben organizarse en equipos autoorganizados. Se necesita un enfoque de cultura “nosotros” en toda la empresa para facilitar el trabajo entre grupos. Eso significa que aunque la estructura de algunas funciones puede no cambiar, todos los empleados deberían comenzar a aprender los hábitos culturales de “nosotros” en términos de sistemas y trabajo en equipo, cuidar a los clientes internos y externos, promover el empoderamiento y la autodisciplina.

Las operaciones de rutina, como las compras y la contabilidad, son un terreno menos fértil para los equipos autoorganizados porque están acostumbrados a trabajar en silos. Sin embargo, aún se puede lograr un mayor flujo de trabajo, eficiencias y compromiso de los empleados y proporcionar muchos beneficios.

Zappos ha aplicado el sistema en toda la empresa, e incluso está transfiriendo ese aprendizaje a su empresa matriz, Amazon. En operaciones que son complejas y requieren cambios continuos, como TI, los equipos autoorganizados se han implementado con éxito. Otras compañías como Netflix, Spotify, IDEO y Apple también están implementando equipos autoorganizados. He aplicado esta cultura en empresas en entornos industriales, minoristas y sin fines de lucro. Los hospitales y las escuelas también podrían beneficiarse enormemente con estas prácticas. Sobre todo por ejemplo, en un hospital en una sala de operación es un ambiente ideal para mejorar su eficiencia y resultados en el largo plazo.

Los equipos ágiles y autoorganizados apoyan a los que no se autoorganizan. Después de comenzar a lanzar estos equipos, no puede dejar solo otras partes del negocio. Es posible que se necesiten algunos cambios, o al menos algunas personas deberían recibir capacitación sobre los nuevos hábitos para poder comprender y servir a los otros grupos.

Los líderes deben estar alineados y de acuerdo con el nuevo entorno porque son el ejemplo que todos seguirán. Por lo general, encuentro que las principales limitaciones son la capacitación y el presupuesto de los mandos medios. Los mandos medios son fundamentales en este cambio, por lo que necesitan atención especial. Por lo general, se les evalúa qué tan bien controlan, pero en equipos autoorganizados, se debe evitar el comando y el control. Se busca más bien el apoyo, el coaching, contención y la escucha. Al comienzo de la creación de equipos autoorganizados, se debe reconocer y abordar un gran cambio de mentalidad para los mandos medios

 

Las áreas de presupuesto y compras son, por lo general, las que generan demoras en la toma de decisiones. Es por eso que la mayoría de estos equipos autogestionados eligen administrar sus propios presupuestos.

 

¿Por dónde empezamos?

La transformación cultural hacia una “cultura we” puede comenzar en un grupo piloto o con todos los equipos al mismo tiempo. Recomiendo firmemente empezar con un equipo piloto, en un sector de la compañía. Brindar capacitación general a todos los demás y hacer un seguimiento de las auditorías mensuales puede complementar una capacitación específica para la sección piloto. Después de que el primer equipo haya comenzado y haya mejores prácticas para compartir, puede continuar con los siguientes equipos en olas.

Los líderes deben considerar múltiples criterios, que incluyen importancia estratégica, limitaciones presupuestarias, disponibilidad de personas, retorno de la inversión, costo de demoras, niveles de riesgo e interdependencias entre los equipos, para elegir dónde comenzar. Algunas compañías toman estas decisiones en función de los puntos débiles que sienten los clientes, y otras comienzan con equipos más maduros para garantizar que el piloto sea un éxito.

 

Cómo construir la “cultura we” o de “nosotros”: los primeros equipos auto-organizados

Para construir el primer equipo de autoorganización que abraza la cultura del “nosotros”, el liderazgo debe definir las reglas principales del camino, es decir, el marco de conducta. Es como un acuerdo entre todos los miembros del equipo de que aceptamos y que no.0

Como parte del plan de implementación, las reglas deben definirse en dos niveles diferentes: la empresa completa y el proyecto específico. Por supuesto, el propósito del proyecto debe estar alineado con el propósito de la empresa.

 

Para comenzar, hay siete entregables (7R) que la empresa debe definir:

Antes de poner a prueba un equipo de autoorganización que abraza la “cultura we” o del “nosotros”, hay siete cuestiones que las organizaciones deben tener en cuenta.

 

Razón de ser: los equipos autoorganizados necesitan un propósito, es decir, la razón por la que trabajarán para la empresa y el proyecto específico. Los empleados ya no solo asumen las tareas como están para que puedan comprometerse con el equipo. Deben entender las razones detrás de las tareas.

Reglas: los equipos autoorganizados deben ser disciplinados para poder realizar tareas. Deben tener reglas claras para poder tomar decisiones en consecuencia. Debe haber un conjunto de valores y principios compartidos para la empresa que se puedan aplicar al equipo específico, o se pueden agregar algunos principios adicionales caso por caso. La mayoría de las empresas suelen tener entre siete y 12 valores compartidos. Zappos desarrolló 10 valores fundamentales, y el negocio se ejecuta en función de esos valores fundamentales que representan su cultura. Contratan, evalúan y despiden empleados en función de esos valores.

Brandon Hsiung, líder de producto en Riot Games, desarrollador de videojuegos en West Los Angeles, CA, lo mantiene simple cuando se dirige a los miembros de su equipo: “Estas son nuestras pautas. Mientras operes dentro de ellos, puedes volverte loco; haz lo que creas que es mejor para nuestros clientes”.

Rutinas: Establecer ciertas rutinas comunes es crucial para comenzar a cambiar los hábitos. Toda empresa tiene rutinas. La clave ahora está definida por qué rutinas mantener y cuáles deben evitarse o cambiarse. Por ejemplo, algunos consideran que las reuniones son una “enfermedad” común en el lugar de trabajo en estos días. Algunos líderes pasan la mayor parte de su tiempo asistiendo a reuniones. Los equipos ágiles prefieren reuniones menos o menos cortas, y más énfasis en actividades orientadas a resultados.

Muchas empresas, como Toyota, tienen reuniones diarias de pie. Una rutina podría ser tener una reunión de pie de 15 minutos cuando cada turno cambia para comunicar actualizaciones rápidas entre turnos. Las empresas de manufactura, o los call centers por ejemplo, que tienen paradas y cambios de turno se benefician mucho de este tipo de reunión. Las celebraciones, recompensas, planificación de proyectos, contratación y otras reuniones de rutina también es importante que sean bien estructuradas para traducir los valores en acciones reales.

Roles y responsabilidades: como dijo Deming, “la obligación de cualquier componente es contribuir lo mejor posible al sistema”. Cada miembro del equipo necesita un rol y responsabilidades claras para el proceso o proyecto específico. Cuando implemento 5S, la herramienta lean para organización del espacio de trabajo, el primer paso que tomo es definir roles y responsabilidades claros, y la propiedad del espacio. Toda la sección está dividida en subsecciones, y cada sección tiene propietarios específicos que definen las reglas de la sección. Tienen plena autonomía para tomar decisiones. Esto ayuda a los empleados a ver cómo pueden contribuir a su organización del espacio de trabajo.

Resultados y recompensas: El paradigma de la cultura “nosotros” promueve un enfoque de beneficio mutuo para las recompensas y las negociaciones. Compartir resultados y recompensas ayuda a los empleados a verificar qué tan bien están logrando el propósito. La creación de “rastreadores de resultados” ayuda a todos a ver las ganancias del equipo y mantenerse enfocados. Algunas compañías también actualizan sus sistemas de compensación para recompensar logros grupales en lugar de individuales.

“Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de inmediato. El reconocimiento público es mejor que confidencial “, escribieron Darrell Rigby, Jeff Sutherland y Andy Nobel en” Agile at Scale “, que apareció en Harvard Business Review. 13

 

Algunas compañías también están implementando recompensas entre pares. Zappos, por ejemplo, permite a los empleados reconocerse entre sí. Pueden otorgar a los colegas de trabajo dólares Zappos llamados Zollars, que se pueden usar para comprar productos identificados con el logotipo en la tienda de la compañía. Cada equipo tiene una persona designada para distribuir Zollars. Cada mes, cada empleado puede dar 50 Zollars a alguien que cree que merece una recompensa, tal vez por brindar un excelente servicio al cliente, por ejemplo.

 

Una compañía de muebles en Houston usó otro enfoque para alentar el compromiso entre sus empleados: la compañía “ponía a sus vendedores a sueldo, en lugar de comisiones por ventas. Resultado: un aumento constante en las ventas. Los vendedores mayores ahora ayudan a los principiantes. Los vendedores ya no intentan robar negocios de otros vendedores. Ahora se ayudan unos a otros. Protegen al cliente “. 14

 

Riesgos: los equipos tradicionales generalmente evitan correr riesgos al trasladar la toma de decisiones a los niveles superiores. Por el contrario, las empresas “We” enfocadas en nosotros promocionamos la toma de decisiones a las personas más cercanas a los problemas. “Nosotros” somos capaces de tomar decisiones en nuestras áreas de especialización. Esto desbloquea las ideas de todos y puede generar más innovación. Las empresas innovadoras suelen correr más riesgos en la búsqueda de la innovación, probando productos que pueden no funcionar, pero también tomando medidas para mitigar esos riesgos. Puede llamar a esto asunción de riesgos inteligente. Pueden probar productos en configuraciones piloto, hacer cambios rápidos y solicitar comentarios más inmediatos de los clientes.

A veces, ser lento es un riesgo. El lema de IDEO, por ejemplo, es “fracasar a menudo para tener éxito antes” .15 Citando a Deming nuevamente, debemos “expulsar el miedo” .16 El miedo al fracaso hace que las personas sean más lentas en la toma de decisiones, menos creativas y menos orientadas al equipo. El miedo lastima su seguridad psicológica. Al implementar 5S, recomiendo que cada empleado tenga su propio plan de acción. Es una hoja o tabla en la que los empleados escriben sus ideas para mejorar en cada sección, lo que los hace responsables y permite el seguimiento.

Repetición: el último ingrediente para formar nuevos hábitos es la repetición. Repita, repita y repita la acción esperada hasta que sea parte de tu rutina. Se trata de hacer de la disciplina un valor central. Esta es la razón principal por la cual el cambio cultural puede llevar tanto tiempo. Se necesita tiempo para mantener un nuevo hábito para una sola persona, por lo que puede ser aún más difícil para varios equipos. La buena noticia, sin embargo, es que los hábitos son contagiosos. Es por eso que los equipos piloto son tan cruciales. Al igual que en un jardín, como escribe Denning, “el resultado depende menos de la siembra inicial que del mantenimiento constante” 17.

 

Usando 5S como punto de partida para el cambio cultural

Para ayudar a las organizaciones a hacer que sea más fácil ver y lograr los entregables 7R, utilizo 5S como punto de partida. 5S no es solo una herramienta para organizar el inventario y hacer que el lugar de trabajo se vea ordenado, sino que es una forma de lograr un cambio cultural a través de la organización del lugar de trabajo.

Razón: La razón para comenzar 5S es mejorar la organización del lugar de trabajo. A través de la organización en el lugar de trabajo, mostramos respeto a nuestros compañeros, podemos comunicarnos mejor y mostramos respeto a nuestros clientes y proveedores que pueden visitarnos y ver cómo trabajamos. El respeto es la clave para una cultura de “nosotros”, pero es algo difícil de explicar. 5S hace que sea fácil ver y comparar entre grupos, con solo ver cuántas herramientas dejan desatendidas o qué tan limpias están las máquinas, escritorios y salas de reuniones.

Reglas: para verificar si se está implementando el método 5S, utilizo tres reglas. Todo debe verse como nuevo, debe poder encontrar todo en menos de 30 segundos y todo debe tener un hogar donde guardarlo. Con estas reglas, los equipos entienden lo que se debe hacer y no necesitan un gerente para controlarlo.

Rutinas: cada paso de 5S (ordenar, almacenar, brillar, estandarizar y mantener) incluye un nuevo hábito que debe agregarse a la rutina diaria para implementar y mantener 5S.

Roles y responsabilidades: cada sección que implemente 5S, y cada elemento como una máquina, un escritorio, una pared o una herramienta, debe tener un propietario. Todos deben tener responsabilidades específicas definidas como parte del paso estandarizado.

Resultados y recompensas: para evaluar la implementación de 5S, audito cada sección que está involucrada en la implementación. Cada mes, las secciones reciben un informe con una puntuación, y detalles y fotos que muestran los resultados del trabajo. Algunas organizaciones ofrecen recompensas basadas en los puntajes. Recomiendo proporcionar recompensas de equipo en lugar de recompensas individuales para reforzar la cultura we o del “nosotros”.

riesgos: el plan de acción 5S es una herramienta que los empleados utilizan para proporcionar ideas para mejorar sus propias secciones. Puede haber ideas del pasado que nunca se probaron porque el apetito de riesgo de la organización era bajo. A través del plan de acción 5S, están facultados para participar, proponer, realizar cambios e innovar sin temor.

Repetición: La última S, sostener, trata sobre la autodisciplina y la repetición de los hábitos desarrollados para separar, almacenar, Limpiar y estandarizar. Si cada uno no sostiene sus nuevos hábitos, 5S es solo una herramienta que pasa de moda. Si los hábitos se mantienen por dos años a través de capacitación, auditorías y apoyo de los líderes, se logra un cambio cultural.

 

Listos, preparados, ya!

Cada vez más empresas pierden conocimiento, empleados y clientes valiosos, y muchas empresas no saben por qué. El mundo está cambiando tan rápido que la única forma de adaptarse es hacer que la empresa sea más ágil, no esperando que las decisiones se tomen estrictamente en la cima, sino permitiendo que cada empleado participe para hacer que la empresa sea excelente.

Para que eso suceda, los líderes de la empresa deben comenzar definiendo las 7R y desglosando los nuevos hábitos en pequeñas porciones que sean fácilmente practicables, incorporando de a poco cada una en las rutinas diarias. Compartir auditorías, métricas y encuestas ayudará a descubrir qué está funcionando en una organización y mantendrá a la organización aprendiendo y ajustándose en un ciclo continuo de Deming de planear, hacer, revisar y mejorar (base de la norma ISO 9001 de gestión de Calidad). Como diría Deming: “El aprendizaje no es obligatorio … tampoco lo es la supervivencia”. En la era del conocimiento, para sobrevivir tenemos que desaprender y aprender continuamente.

 

lu paulise

Lu Paulise – Coach, book author and speaker

[email protected]

@lupaulise

Biztorming Training & Consulting

 

1 comentario en “Cómo los equipos auto-organizados y la cultura we o del “nosotros” promueven la innovación

  • Esto de “equipos auto-organizados y la cultura we” que hace algún tiempo atrás era conveniente, ahora se requiere como indispensable.
    O consigues formar un Equipo Auto-Organizado como Líder Ágil que debes ser, o no serás un verdadero Líder.
    Aprovecha esta excelente Nota!
    Gracias Luciana.
    Vamos por más!

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