La innovación es tarea de todos

La semana pasada no sólo despedimos a Kobe Bryant, sino también al académico Clayton Christensen, autor de El ADN de los innovadores. Murió el 22 de enero en Boston luego de luchar con la leucemia a los 67 años.
Él promovió a las empresas a tomar pequeños riesgos de manera inteligente para lograr innovaciones, y a establecer una cultura donde la innovación es tarea de todos.

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Las empresas buscan innovar.  Los líderes quieren que florezcan las buenas ideas, pero lamentablemente la innovación no se puede forzar. En general los empleados tienen ideas de cómo mejorar un proceso, cómo usar diferentes herramientas o cómo mejorar la satisfacción del cliente, pero temen decirlo, o creen que no vale la pena. Las ideas quedan estancadas en algún lugar y nunca llegan a las manos correctas. Lo que sucede después es cosa de todos los días. No hay procesos para capturar esas ideas. Los gerentes intermedios tienen miedo de arriesgarse, ser vistos como más débiles que los empleados o demasiado liberales. Las ideas se ven como prueba de que algo es incorrecto ahora, por lo que no son bienvenidas. A veces, incluso los empleados son castigados, especialmente si las ideas surgen después de un error. Los empleados aprenden que las ideas no los ayudan. O simplemente, surgen tareas más urgentes, y las ideas son olvidadas.

Es una cuestión de cambio cultural

Lo que vemos es que los comportamientos a que nos hemos acostumbrado no ayudan a generar ideas. Los comportamientos tradicionales están relacionados con escasez y separación: no hay suficiente dinero para invertir en nuevas ideas, y las ideas son solo para marketing o Investigación y Desarrollo, no para nuestro departamento.  Los empleados aprenden a mantener el status quo y el control.

El problema es que en el mundo en que vivimos hoy, tan dinámico, donde los clientes y los empleados demandan más de las empresas (¡y están dispuestos a dar más también!), el status quo no ayuda, sino que demora a la empresa. No la deja crecer ni evolucionar. No hay suficiente lugar para la innovación. Entonces, ¿qué estamos haciendo para fomentar la innovación? En muchos casos, como líderes no sólo no la estamos fomentando, sino que la estamos limitando.

Lo positivo es que las ideas nunca desparecen, están todavía, en todos los departamentos, en todos los sectores, en todos los niveles, desde ellos directores a los nuevos empleados. Es momento de hacer algo, de cambiar ciertos comportamientos que nos permitan dejarlas libres y potenciarlas.

Hay tres factores principales que debemos tener en cuenta: crear un entorno libre de miedo para permitir que afloren las ideas, aceptar tomar riesgos de manera inteligente y adoptar hábitos ágiles para aprovechar la innovación antes de que alguien más lo haga primero.

Crear un ambiente libre de miedo

Podemos ver los errores y las ideas como problemas de los cuales queremos escapar. O podemos ver los problemas como oportunidades, de las cuales podemos aprender. Como siempre va a haber problemas y cambios, lo mejor que podemos hacer, especialmente como líderes es aprender a lidiar con ellos, y crear un ambiente libre de miedos y escapes.

Las empresas innovadoras aprenden a pensar en términos de abundancia. La innovación es la aplicación rentable de la creatividad para mejorar productos y servicios, procesos o modelos de negocio. El primer paso para construir un ambiente libre de miedo es ver los errores como oportunidades para mejorar. Los empleados no quieren cometer errores, pero si ven algo mal, temen decirlo por miedo a que los castiguen. El miedo al fracaso hace que las personas sean más lentas en la toma de decisiones, menos creativas y menos orientadas al equipo, perjudica su “seguridad psicológica” y las paraliza.  Es como los hijos, si los castigamos cuando tiene una mala nota, probablemente la próxima vez no quieran contarnos cómo les fue. ¿Qué podemos hacer entonces? Ayudar a los empleados (igual que a nuestros hijos) a entender por qué hubo un error, cómo se podría prevenir y cómo podemos solucionarlo. Muchas veces los errores incluso terminan en una innovación. Como el post it o el Gmail, son ideas que surgieron de otras ideas que no salieron “bien”. Sólo hay que encontrarle el lado positivo y cuanto antes, como dicen en Silicon Valley fail fast (fallar rápido, o darse cuenta rápido de que uno cometió un error y seguir adelante. A veces ser lento también es un riesgo. El eslogan de Ideo, por ejemplo, es “fallar a menudo para tener éxito antes”.

En la próxima nota veremos más sobre el miedo a fallar.

 “¿Qué reemplaza al miedo? Una capacidad de confiar en la abundancia de la vida. Llegamos a creer que incluso si sucede algo inesperado o si cometemos errores, las cosas saldrán bien, y cuando no lo hagan, la vida nos habrá dado la oportunidad de aprender y crecer ”

Frederic Laloux – Autor de Reinventando Organizaciones

Tomar riesgos de manera inteligente

Los equipos tradicionales generalmente evitan la toma de riesgos, haciendo que la toma de decisiones se realice solo en los niveles superiores, entre los mandos medios y gerentes. Por el contrario, las compañías que promueven la “cultura del nosotros” o del trabajo en equipo, dejan la de decisiones a quien esté más cerca del problema, que sería un empleado de línea, un mesero o un operario, por ejemplo. Los empleados no están acostumbrados a tomar decisiones, por lo que la transición no es fácil, pero es importante empezar de a poco a transmitirles el poder de decidir en base a su conocimiento y experiencia, y no enseñarles a buscar siempre al jefe. Los beneficios de mover la toma decisiones a los empleados son impactantes: los empleados se motivan y comprometen más con el trabajo, sienten que confiamos en ellos, los lideres tienen más tiempo para dedicarse a temas estratégicos, e incluso las decisiones son más rápidas y mejores, porque las toma el que tiene más experiencia.

Las empresas innovadoras generalmente “asumen más riesgos en la búsqueda de la innovación”, prueban productos que pueden no funcionar, pero también toman medidas para mitigar esos riesgos. Clayton Christensen, quién falleció a fines de enero de 2020, llamaba a esto “toma de riesgos inteligente”. Es decir que además de capacitar a los empleados en la toma de decisiones, es conveniente también enseñarles a utilizar datos e información concreta para facilitar el proceso. Muchas empresas están utilizando tableros de control que arman los mismos empleados con la información de la producción, para poder seguir ellos mismos las tendencias, los rechazos y los errores.

“Tomar más riesgos en la búsqueda de la innovación”

Clayton Christensen

Responder de manera ágil

Cada uno de nosotros responde al estrés de manera diferente. Pero el problema surge cuando nuestras respuestas perjudican nuestra productividad o efectividad dentro y fuera del trabajo. El estrés y ansiedad pueden mejorar tanto mejor nuestro rendimiento, como empeorarlo. Un buen estrés podría ser comenzar un nuevo proyecto, mudarse a un nuevo equipo, asumir nuevas responsabilidades o trabajar duro para cumplir con una fecha límite. Pero, cuando la ansiedad se vuelve severa, nuestro desempeño sufre, no podemos pensar con claridad, dejamos de dormir, no ejercitamos ni comemos bien porque “no tenemos tiempo” o “estamos a full”.

La forma de empezar a responder de manera más ágil es preparando a los equipos para que puedan responden mejor y más rápidamente a los cambios del ambiente. En las culturas que resultan más agiles, el trabajo se realiza en equipos pequeños, multidisciplinarios y psicológicamente seguros. No es suficiente capacitar a cada uno de los individuos como en el punto anterior, sino que debemos también facilitar la interacción entre ellos para que puedan ayudarse y hacer sinergia, sin tener que recurrir al líder.

Los problemas no necesariamente deben ir a los gerentes para que se resuelvan, los problemas deben atenderse de inmediato, cuándo y dónde suceden, porque los expertos son los que están dentro del equipo, y deben de a poco estar facultados para tomar decisiones.

Los equipos multidisciplinarios incluyen gente de Finanzas, Recursos humanos, calidad, ingeniería, ventas. Cada equipo entonces tiene las herramientas necesarias para tomar la decisión correcta para el cliente, sin tener que demorarse para esperar la respuesta de otro departamento. Al tomar la decisión en equipo, no hay culpables, “fuimos todos”, entonces todos buscamos una solución.

Otros hábitos ágiles incluyen compartir toda la información posible, tener reuniones frecuentes pero breves informando sobre avances y problemas, avisar ni bien surja un problema o error y dividir el trabajo en pequeños proyectos o “sprints” que sean más fáciles de manejar y tengan un tiempo determinado (una semana o un mes por ejemplo) para poder ver los resultados pronto.

Qué podemos hacer hoy

Los mejores equipos no son los que tienen los mejores empleados, sino los que mejor logran que sus empleados interactúen y colaboren entre sí. Si nos centramos menos en quienes son los miembros del equipo, qué están haciendo mal o en lo que falta, y más en lo que está disponible y cómo podemos aprovechar su potencial, nos vamos a dar cuenta de que todos podemos ayudar al propósito de la empresa, cada uno a su manera.  Pasamos de un paradigma de carencia a un paradigma basado en la abundancia, donde el estrés genera innovación en lugar de limitarla.

 

Lu Paulise

lu paulise

[email protected]

@lupaulise

Biztorming Training & Consulting

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